Лекция 2 (27.02.2016)

Основные концепции улучшения бизнес-процессов

Принципы качества Деминга

1. Постоянство цели (непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечении людей работой
2. Новая философия (ответственность за несоответствие (ошибки, дефекты и т.д.))
3. Прекратить зависимость от массового контроля (как способа достижения качества прежде всего путем встраивания качества в производственный процесс)
4. Прекратить практику закупок по самой дешевой цене (и выбор поставщиков только на основе их цены на продукцию)
5. Улучшайте каждый процесс (акцент на 3 процессах: планирование, производство, оказание услуг)
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
7. Учредите лидерство (введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом)
8. Искоренение страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании
9. Разрушайте барьеры (между подразделениями, службами, отделами и т.д.)
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов (не подкрепленных соответствующими действиями и средствами)
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания
12. Дайте возможность работникам гордиться своим трудом
13. Поощряйте стремление к образованию
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства

PDCA-цикл - циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством

Цикл непрерывного совершенствования (PDCA-цикл, цикл Деминга и Шухарда):

Деминг ссылается на цикл Шухарда, т.к. его идея имеет своим источником книгу Шухарда.

Планируем (Plan)

Действуем, выполняем (Do)

Проверяем (Check)

Воздействуем (корректируем, управляем) (Act)

В США 1я волна программ по улучшению качества начинается в 80х годах. Эти программы, сфокусированные на устранении дефектов и на постоянном повышении качества, были направлены на улучшение выполнения сотрудниками своих задач с целью достижения "нулевого уровня дефектов":

1. Проведение мозгового штурма для определения проблем.
2. Подготовка диаграммы Паретто для приоритизации проблем
3. Вовлечение сотрудников
4. Заявление о миссии качества
5. Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем
6. Общие корректировки программы действий
7. Регулярный контроль, используемый для определения причин отклонений
8. Минимизация затрат на хранение товаров, материалов и т.д.

Однако, подход постоянного улучшения имел свои недостатки, что обусловило вторую волну "улучшений бизнес-процессов". Концепция базируется на 4х различных подходах, направленных на повышение производительности, эффективности и адаптируемости бизнес-процессов и включает:

1. Методика быстрого анализа решений (Fast). Методика основывается на способе улучшения, впервые использованном компанией IBM в середине 80х готов. В 90х этот подход был усовершенстовован компанией General Electric. Методика - это подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе 1-2 дневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения
2. Бенчмаркинг процесса
3. Перепроектирование процесса
4. Реинжиниринг

Согласно этой концепции организация достигает значительных успехов в улучшении деятельности путем анализа мероприятий и задач с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий период времени.

Главным достижением концепции улучшения бизнес-процессов была концентрация внимания на процессах, которые являются значительными элементами организации. Улучшение бизнес-систем фокусируется на еще более крупных элементах организации, поскольку данная концепция предусматривает оценку интегрированности процессов для поддержки ключевых операционных систем в рамках организации.

Японская парадигма улучшения бизнес-процессов (Кайзен)

В переводе с японского "кайзен" предполагает улучшение маленькими шагами. Целью Кайзен является усовершенствование деятельности компании или ее отдельных подразделений с помощью внутренних резервов и без привлечения крупных инвестиций извне. Философия Кайзен - это постоянное движение вперед и поиск возможностей улучшить окружающий мир.

Концепция 6 сигм

6 сигм - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок и дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на критически важных для потребителя выходных параметрах. Данный подход был разработан и впервые внедрен компанией Motorola.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Майклом Хаммером, Дэвинпортом и Шортом. Однако, широкую известность термин приобрел в 1993 году после публикации книги Майка Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций - манифест революции в бизнесе".

Основные моменты теории

С точки зрения авторов на компанию вместе или по отдельности действует 3C (customers (клиенты), competition (конкуренты), change (коренные изменения)).

1. Власть переходит к клиенту: при наличии выбора клиенты уже не ведут себя одинаково, а требуют продуктов и услуг под их уникальные потребности. Массовый рынок разделился на части и некоторые из них представлены всего 1 клиентом. Отдельные клиенты требуют индивидуального подхода.
2. Усиление конкуренции: конкуренция не только возрастает, но и становится разнообразнее. Похожие товары продаются на разных рынках и факторы конкуренции разнообразны. Новые компании могут выйти на рынок с продуктом или услугой нового поколения раньше, чем у существующих компаний окупятся затраты на разработку продукта предыдущего поколения. На конкуренцию также влияют новые технологии.
3. Происходят постоянные кардинальные изменения: изменились не только клиенты и конкуренты, меняется еще и характер изменений. Изменения становятся повсеместными и постоянными. Изменения происходят быстрее.

С точки зрения авторов разница между компаниями-победителями и проигравшими заключается в том, что первые лучше умеют выполнять свою работу.

Реинжиниринг - принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений, критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности

Авторы выделяют 4 ключевых слова в определении:

Принципиальное

В процессе реинжиниринга необходимо задать основные опросы о работе компании (почему компания занимается данным видом деятельности? почему именно таким образом?). Реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточен на том, каким положение компании должно быть.

Радикальное

Для радикальной перестройки процессов необходимо найти корень проблем: не делать поверхностных изменений, не корректировать уже имеющиеся структуры и процессы и "отбросить все старое". В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга в перестройке компании, а не в улучшении, модификации или совершенствовании.

Кардинальное

Реинжиниринг - это не мелкие и постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Типы компаний, занимающихся реинжинирингом: компании с серьезными проблемами, компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы; компании в расцвете сил

Процессы

Авторы определяют бизнес-процесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат.

Лекция 4 (12.03 2016)

Бизнес процесс. Сущность, понятие, виды

Подходы к определению бизнес-процесса.

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, а в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя

Бизнес-процесс - набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности

Бизнес-процесс - логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем, полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга

Бизнес-процесс - любые виды деятельности в организации

Бизнес-процесс - цепь логически связанных повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей

Главной идеей данного определения является то, что любой бизнес-процесс имеет внутреннего или внешнего потребителя.

Классификация бизнес-процессов

В соответствии с цепочкой ценностей М. Портера все процессы разделены на первичные и поддерживающие.

Бизнес-процессы классифицируют по следующим 3 группам:

1. Первичные процессы (основные и создающие ценность процессов компании)
2. Поддерживающие (вспомогательные, не создают непосредственно добавленную стоимость и нужны для обеспечения основных процессов)
3. Развивающие процессы (бизнес-процессы, которые позволяют создать цепочку ценностей в основном и во вспомогательных процессах на новом уровне показателей)
4. Управляющие процессы* (это бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы)

Характеристики бизнес-процессов, прошедших реинжиниринг.

1. Несколько работ объединяются в одну (ранее разрозненные работы или задания интегрируются; использование интегрированных процессов и ситуационных работников/команд ведет к существенным выгодам для компании)
2. Решения принимают работники (компании, предпринимающие реинжиниринг, сокращают свои процессы не только по горизонтали, путем использования ситуационных работников, но также и по вертикали; вертикальное сжатие означает, что теперь на тех стадиях процесса, где работники обычно были вынуждены обращаться с вопросами к руководству, сами принимают решение
3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке
4. Процессы имеют множество вариантов (для того, чтобы удовлетворить требования современной внешней среды, в компании должно быть несколько вариантов одного и того же процесса, каждый из которых подстроен под требования конкретных рынков, ситуаций или ресурсов; новые процессы должны давать такую же экономию на масштабе, как и при массовом производстве)
5. Работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно
6. В результате реинжиниринга характер распределения процессов между отделами может существенно отличаться от того, каким он был до этого. Работа перемещается через внутрифирменные функциональные границы в целях повышения общих экономических результатов компании
7. Сокращение объема проверок и контроля. Вместо обычного детального контроля прошедшие реинжиниринг процессы часто предполагают совокупный или отсроченный контроль
8. Минимизируется необходимость согласования
9. Ситуационный менеджер - единственный контакт с внешней средой. Данный механизм оказывается полезен, когда этапы процессов либо настолько сложны, либо настолько разрознены, что интегрировать их в обязанностях 1-го лица или небольшой группы лиц невозможно. В таких случаях ситуационный менеджер действует в качестве агента между сложным процессом и клиентом.
10. Преобладают смешанные, централизованные и децентрализованные операции.

<< Часть 1 || Часть 2 || Часть 3 >>