Лекция 5 (26.03.2016)

Виды изменений, происходящих при реинжиниринге бизнес-процессов:

1. Подразделения превращаются из функциональных отделов в команды процессов
2. На смену простым задачам приходит многосторонняя работа. Организация работы команд меняется, сотрудники несут совместную ответственность за результат, а не личную ответственность за задачи. Каждый сотрудник понимает процесс в целом и имеет хотя бы общее представление обо всех этапах, выполняет несколько из них.
3. Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются
4. Образование сотрудника важнее имеющихся навыков. Обучение на месте создает навыки и объясняет как выполнять ту или иную работу. Образование обеспечивает понимание и объясняет, почему работу нужно выполнять именно так.
5. Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам
6. Критериями карьерного продвижения становятся способности (профессиональные), а не эффективность. После реинжиниринга компании четко проводят границу между карьерным продвижением сотрудника и его эффективностью. Повышение в должности зависит от способностей сотрудника, а не от его эффективности в рамках конкретного процесса.
7. Ценности сотрудников перемещаются на производительность, а не на защиту своей позиции.
8. Менеджеры трансформируются из контролеров в бизнес-тренеров.
9. Структура организации может изменяться и становиться плоской, а не иерархичной.
10. Возрастает роль лидеров.

Ромб бизнес-системы

1. Бизнес процессы
2. Выполняемые работы и структуры
3. Системы управления и измерения
4. Ценности и убеждения сотрудников

Команда проекта реинжиниринга.

В процессе проведения реинжиниринга бизнес-процессов, Хаммер и Чампи выделяют следующие роли:

1. Лидер - старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает его мотивацию
2. Руководитель процесса - это менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг
3. Команда по реинжинирингу - группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил, процессов
4. Организационный комитет - необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Комитет состоит из старших менеджеров и включает руководителя проекта, который планирует общую стратегию реинжиниринга в целом. Председателем комитета является лидер реинжиниринга.
5. Начальник штаба. Сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга компании.

Лидер назначает руководителя процесса, руководитель процесса собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба и организационного комитета.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи:

I. Введение. На данном этапе руководитель компании инициирует проект, кратко описывает существующее положение дел и цели, которые необходимо достигнуть. Здесь же формируется команда проекта.

II. Идентификация бизнес-процессов. На данном этапе определяются, выделяются и осознаются основные бизнес процессы компании. Создается карта бизнес процессов верхнего уровня.

III. Выбор процессов для реинжиниринга. Невозможно осуществить реинжиниринг всех процессов верхнего уровня. В связи с этим при выборе процесса для реинжиниринга существуют 3 критерия:

1. Нарушение функций (в каких бизнес процессах возникают наибольшие проблемы).

2. Важность (с точки зрения влияния на клиента).

3. Осуществимость (какие из процессов в настоящее время лучше всего пройдут процесс изменения).

Показатели проблемных ситуаций:

• Обширный обмен информацией

• Повторный ввод информации

• Наличие резервов, запасов

• Слишком много проверок и контроля по сравнению с объемом работы, которая добавляет ценность

• Наличие особых случаев и исключений

IV. Понимание процессов. Прежде чем перейти к перестройке существующих процессов

команде необходимо узнать следующую информацию о процессе: к какому результату

он приводит, на сколько он эффективен, что определяет его эффективность.

V. Перепроектирование выбранных бизнес процессов. С точки зрения авторов данный этап является наиболее творческим и характеризуется креативностью и гибкостью подходов. На данном этапе проектная группа осуществляет разработку бизнес

процесса и маршруты его внедрения.

VI. Реализация. В рамках данного этапа происходит внедрение "пилотной" версии

процессов, исправление ошибок и тиражирование. Авторы предполагают возможность поэтапного внедрения планируемых изменений.

Лекция (09.04.2016)

Концепция Дэвенпорта

Бизнес процесс - это особое размещение рабочих операций в пространстве и

времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы, т.е. структуру действий.

Этапы реинжиниринга по Дэвенпорту:

1. Создание видения и постановка цели (относится к фазе концепции). На данном

этапе происходит формулирование видения и целей проекта. Несмотря на важность снижения затрат автор советует обратить внимание и на другие цели, такие как улучшение работы процессов, сокращение времени выполнения некоторых операций и т.д.

2. Идентификация бизнес процессов (относится к фазе концепции). Выявление процессов для реинжиниринга. Не более 15%.

3. Понимание и измерение процессов (относится к фазе концепции). Изучаются точные функции и работа бизнес процессов.

4. Информационные технологии (относится к фазе разработки). На данном этапе происходит конструирование новых бизнес процессов, изучается применимость инструментов и приложений информационных технологий к обновленным рабочим процессам.

5. Прототип процесса (относится к фазе реализации). Конструирование прототипа нового функционирующего бизнес процесса. Изучение, анализ прототипа, выдвигаются различные предложения по улучшению модели. Адаптация сотрудников к измененным бизнес процессам.

6. Реализация (относится к фазе реализации). На данном этапе происходит полномасштабное внедрение прототипа процесса компании. Автор считает, что данный этап является самым важным с точки зрения успеха проекта всего реинжиниринга и на его осуществление уходит в 2 раза больше времени, чем на все предыдущие этапы (не меньше года).

Целью проекта реинжиниринга по Дэвенпорту считается кардиальное повышение

эффективности бизнес процессов посредством внедрения новейших информационных технологий. В данной концепции фаза завершения отсутствует в явном виде, но автор рассматривает проект реинжиниринга не как размер мероприятия, а как комплекс мероприятий, направленных на совершенствование компании и включающий всебя и другие подходы.

Перечень наиболее распространенных ошибок в проектах реинжиниринга:

1. Попытки скорректировать процесс, а не изменить его.

2. Неумение фокусироваться на бизнес процессах.

3. Неприятие всех аспектов реинжиниринга, кроме перестройки процесса.

4. Игнорирование ценностей и убеждение сотрудников.

5. Поспешное завершение реинжиниринга.

6. Наложение предварительных ограничений на определениях масштабов проблемы и

усилий.

7. Помехи со стороны корпоративной культуры.

8. Попытки добиться того, чтобы реинжиниринг шел снизу вверх.

9. Некомпетентность лидера, проводящего реинжиниринг.

10. Распыление ресурсов между всеми проектами реинжиниринга.

11. Неприоритетность проекта по реинжиниринга.

12. Затягивание проекта по реинжинирингу.

13. Неумение отличить реинжиниринг от других программ улучшений.

14. Сосредоточенность на схемах процессов, а не на их воплощении.

Лекция 8 (16.04.2016)

 «После реинжиниринга у сотрудников компании должны быть примерно следующие убеждения.

– Зарплату нам всем платят клиенты. Я должен делать все, чтобы удовлетворять их потребности.

– Каждая должность в этой компании важна и необходима. Я имею значение для этой компании.

– Просто приходить на работу – не достижение. Мне платят за ценность, которую я создаю.

– Я – последняя инстанция. Я должен принять ответственность за проблемы и добиться их решения.

– Я – часть команды. Мы вместе терпим неудачу или добиваемся успеха.

– Никто не знает, что будет завтра. Я должен постоянно учиться.»

Отрывок из книги: Чампи, Джеймс. «Хаммер М. Чампи Д. "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе".» Манн, Иванов и Фербер, 2006.

<< Часть 2 || Часть 3