Теория и практика финансового оздоровления (финансовое оздоровление предприятия)

Преподаватель: Якушина Наталья Валерьевна

Финансовый кризис - тяжелое финансовое состояние предприятия, которое характеризуется неудовлетворительным значением ряда финансовых показателей

Основные показатели: прибыль и рентабельность, ликвидность, оборачиваемость, показатели финансовой устойчивости.

Стадии развития кризиса:

1. Ранняя (характеризуется отдельными проявлениями неэффективности в производстве и сбыте, проявляется через рост запасов, снижение темпа роста продаж, проблемы с качеством продукции)
2. Промежуточная (характеризуется нехваткой оборотных средств и может выражаться в задержках заработной платы, снижении объемов поставок с отсрочкой платежа и перебоями в закупках)
3. Поздняя (характеризуется невозможностью погашения обязательств, по которым наступил срок платежа и выражается в приостановках производства, увольнении персонала и возможности инициирования процедуры банкротства)

На этапе кризиса существует 2 группы проблем:

1. Функциональные (они решаются путем изменения образа действия персонала)
2. Системные (требуют полной реструктуризации предприятия: отсутствие долговременной стратегии, ориентированность на краткосрочные результаты, неготовность к изменению спроса и появлению на рынке высокотехнологичной и высококачественной продукции, снижение квалификации персонала, устаревшая/неоптимальная структура управления, недостаточное знание конъюнктуры рынка и перспектив его развития, устаревшие ОС)

По степени наступления выделяют:

1. Наступивший кризис
2. Потенциальный кризис

В условиях наступающего кризиса необходимо разработать систему конкретных финансовых показателей, мониторинг которых будет закреплен за конкретными исполнителями.

Следует разработать систему финансовых планов, которая будет состоять из двух частей: гибких планов и фиксированных планов. В гибких планах отражаются только реально произведенные расходы и реально полученные доходы.

При проработке потенциального кризиса, необходимо провести тщательный анализ факторов в отчетности. После проводится структурный анализ, т.е. совокупный финансовый результат компании делят на финансовые результаты от различных видов деятельности, продукции или структурных подразделений. Необходимо найти, в результате тот вид деятельности, который генерирует проблемы. После необходимо провести пофакторный анализ и классифицировать выбранные факторы.

Факторы делятся на 2 группы:

• Внешние (на них компания не может влиять, может лишь к ним приспособиться)
• Внутренние (может влиять)

Экстренные антикризисные мероприятия:

1. Введение ручного управления (вопросы о расходовании всех ресурсов, финансовых, материальных и людских передаются руководству, как правило одному человеку)
2. В отчетности отражаются показатели, которые отражают реальные движения денежных средств
3. Детализация (отчеты крупных подразделений или отдельных филиалов предоставляются с максимальной детализацией)
4. Сжатие во времени
5. Сокращение расходов на долгосрочные направления (капитальное строительство, научные исследования, долгосрочные финансовые вложения)
6. Корректировка плана (все свободные ресурсы будут направлены на выпуск продукции, которая стабильно приносит прибыль компании, остальные виды деятельности будут временно сокращены)
7. Метод "шоковой терапии", предполагает сокращение финансирования за исключением маркетинга
8. Ва-банк: метод предусматривает получение банковского кредита на заведомо худших условиях, чем в обычной ситуации и реализацию проекта, что приведет либо к стабилизации ситуации, либо к банкротству.

Финансовая стабилизация компании в условиях кризисной ситуации

Финансовая стабилизация представляет собой систему мер, направленную на уменьшение объема текущих внешних и внутренних обязательств в краткосрочном периоде, а с другой стороны - на уменьшение текущих активов, обеспечивающих погашение текущих обязательств. Происходит сокращение текущих потребностей и продажа ликвидных активов.

Коэффициент чистой текущей платежеспособности:

Кчтп = (А2 - Анл) / (П5 - П5во)

Анл = безнадежная дебиторская задолженность + запасы ТМЦ + расходы будущих периодов

П5во (внутренние обязательства) = расчеты  по начисленным дивидендам и процентам, подлежащие выплате + расчеты с дочерними предприятиями или филиалами

В зависимости от значения Кчтп  возможны следующие действия:

• Если >1, производится ускоренная ликвидация оборотных активов:
  • ускоренная инкассация дебиторской задолженности, в т.ч. факторинг и форфейтинг,
  • увеличение размера ценовой скидки в случае, если покупатель оплачивает по факту или вносит предоплату
  • снижение размера страховых запасов
  • уценка трудноликвидных запасов до цены реального спроса
• Если <1, то компания проводит частичное дезинвестирование внеоборотных активов
  • продается ликвидная часть долгосрочных финансовых инструментов
  • продается неиспользуемое оборудование по ценам спроса
  • проведение операции возвратного лизинга
  • аренда оборудования или имущества, которое ранее планировалось к приобретению
  • продажа нематериальных активов
• Вне зависимости от значения коэффициента сокращается размер краткосрочных финансовых вложений:
  • пролонгация, реструктуризация краткосрочных финансовых кредитов
  • увеличение периода предоставления коммерческого кредита
  • отсрочка расчетов по отдельным формам внутренней отчетности
  • сдача в аренду неиспользуемых площадей

Финансовая стабилизация проводится по 3-м основным этапам:

1. Устранение неплатежеспособности
2. Восстановление финансовой устойчивости
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

Устранение неплатежеспособности основывается на использовании принципа отсечения лишнего.

Цель этого этапа считается достигнутой, если восстанавливается текущая платежеспособность предприятия.

Восстановление финансовой устойчивости. Этап основан на реализации принципов сжатия предприятия. Компания может выбрать 2 тактики:

1. Защитная
   1. закрытие нерентабельных подразделений
   2. сокращение расходов
   3. сокращение производства
   4. сокращение персонала
2. Наступательная
   1. активный маркетинг и высокие цены
   2. модернизация оборудования
   3. усовершенствование системы управления
   4. использование новых видов ресурсов

Механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия:

1. Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов
   1. Оптимизация ценовой политики предприятия (с помощью маржинального анализа)
   2. Сокращение постоянных расходов
   3. Сокращение переменных расходов
   4. Выбор оптимальной налоговой политики
2. Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов
   1. Снижение инвестиционной активности предприятия во всех основных ее проявлениях
   2. Осуществление дивидендной политики, направленной на максимальное реинвестирование и капитализацию прибыли
   3. Сократить объемы программы участия наемных сотрудников в прибыли
3. Обеспечение обновления основных средств либо путем приобретения их в лизинг, либо в аренду

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

На данном этапе действует система мер, основанная на условии принципа устойчивого экономического роста. Это максимальный период безрискового развития при достигнутом равновесии финансового состояния.

1. Проводится расчет устойчивого экономического роста, устанавливаются пограничные значения финансовых показателей и закрепляется процедура контроля конкретных подразделений организации за значением конкретных показателей
2. Устанавливаются основные параметры устойчивого экономического роста, характеризующие каждый конкретный сценарий развития
3. Для каждого конкретного этапа реализации финансовой стратегии прописываются конкретные значения показателей

Цель этого этапа считается достигнутой, если в результате темпов устойчивого экономического роста, предприятие увеличивает свою рыночную стоимость и инвестиционную привлекательность в долгосрочном периоде.

Типы антикризисных стратегий

Задачи антикризисной стратегии:

1. Ликвидация последствий кризиса
2. Возвращение к докризисному уровню по объему продаж, производства и прибыли

Стратегии:

1. Стратегия восстановления
2. Стратегия поворота
3. Стратегия выхода

Факторы, определяющие выбор стратегии:

1. Факторы внешнего окружения
   1. Характер спада
      1. Медленный/быстрый
      2. Устойчивый/непостоянный
   2. Структура отрасли
      1. Количество конкурентов
      2. Масштабы их деятельности
      3. Доля принадлежащего им рынка
   3. Стабильность цен
   4. Индивидуализация продукции (позволяет обеспечить дополнительные стратегические возможности компании, но при этом усложняет управляемость компании и требует от компании постоянных разработок)
   5. Сегменты рынка (наличие нескольких сегментов позволяет компании диверсифицировать риски, поскольку спрос падения по сегментам будет неравномерным, что позволит компании перенаправить ресурсы на наиболее рентабельные направления)
   6. Уровни избыточной мощности
   7. Вертикальная интеграция (переходы на другие виды деятельности, если в пределах отрасли существует явно выраженая вертикальная интеграция)
   8. Принадлежность компании (если фирма или бизнес-единица принадлежит более крупной компании, то решение о стратегии будет приниматься на вышестоящем уровне и может быть принято решение о закрытии или изъятии вложений)
   9. Характеристика активов (если у компании активы на балансе учтены по завышенной цене, и в случае продажи их придется реализовывать с большой скидкой, то компания, скорее всего, не пожелает выходить из отрасли и постарается приспособиться к внешним условиям)
2. Факторы внутреннего окружения
   1. Позиция менеджеров
      1. Знания специфики отрасли, умение работать с ней
      2. Способность реагировать на изменяющиеся внешние условия
   2. Положение с затратами в отрасли (компании с более высокими затратами на этапе кризиса из отрасли будут уходить; одновременно это будет приводить к снижению уровня качества у других производителей)
   3. Доля рынка (чем дольше компания на рынке, тем больше она реагирует на спад)
   4. Патенты и лицензии

Стратегия поворота

Меры в случае наступления кризиса:

1. Пересмотреть ассортимент продукции или услуг
2. Реорганизовать или ликвидировать убыточные бизнес-единицы
3. Провести техническую модернизацию и сокращение численности персонала

На что смотреть при реализации стратегии

Изменить ценообразование

Ответить на вопросы:

Воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов?

Какова будет реакция конкурентов?

Улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка?

Переориентация

Концентрация на определенных покупателях или продуктах

Ответить на вопросы:

Почему покупатель приобретает именно этот товар или услугу?

Имеется ли возможность индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?

Какой возможный потенциал роста прибыли и рентабельности?

Уровень и вид конкуренции в данном сегменте, ответные действия в сфере маркетинга?

Разработка нового продукта

Метод хорош, если компания теряет конкурентные преимущества за счет того, что имеет устаревшие или невостребованные на рынке товары.

Создание рационального ассортимента

Какие из товарных позиций наиболее и наименее прибыльны?

Определение структуры расходов.

Как ценообразование при внутрифирменном движении товара влияет на прибыль?

Стратегия выхода

Если кризис приводит к ситуации, когда восстановление компании или ее реструктуризация невозможны, ставится вопрос о прекращении деятельности компании и применяется стратегия выхода.

Изъятие инвестиций

Полная или частичная продажа.

Передача подряда.

Продажа компании

Выкуп управленцами

Отделение/разделение

Обмен активами

Стратегия восстановления

Предполагает, что в структуре компании, в кадровом составе и производстве не происходит никаких существенных изменений.

Разработка системы финансового планирования для компании, которая находится в неблагоприятном финансовом состоянии

1. Определение временной структуры и объема финансовых потребностей фирмы
2. Определение жизнеспособности фирмы в условиях существующих ограничений и конкуренции
3. Формирование количественных показателей для каждого этапа реализации стратегии
4. Координация различных видов деятельности внутри организации
5. Контроль текущей деятельности и выявление причин отклонений
6. Снижение финансовых и предпринимательских рисков за счет разработки детальных планов

Особенностями планирования в условиях нестабильности является прогнозный, индикативный и не жесткий характер. Разработанные планы содержат только ориентиры, в соответствии с которыми компания будет действовать.

Условия неопределенности, на которые нужно ориентироваться:

1. Изменение цен
2. Изменение, трансформация, разрыв партнерских связей
3. Корректировка системы государственного регулирования

Разрабатываемые планы будут носить многовариантный характер.

Часть 1 || Часть 2 >>