Проектирование систем управления
Преподаватель: Жернакова Марина Борисовна
Лекция 1 (19.02.2015)
Литература:
- Баринов В. А. "Организационное проектирование"
- Соловьев В. С. "Организационное проектирование систем управления"
- Тронин Ю. Н. "Менеджмент и проектирование фирмы"
- Баранников А. Ф. "Теория организации"
Методология проектирования систем управления
- Система управления и ее элементы
- Принципы построения систем управления
Связи в системе управления:
- Связь подчиненности
- Связь координации в выполнении работ
- Связь коммуникации
- Связь заинтересованности
- Технологические связи
В основе формирования системы управления лежат следующие внутренние факторы:
- Полномочия работников управления
- Трудоемкость функций и полномочий
- Особенности объекта управления (технология, масштаб деятельности, сфера деятельности)
- Техника, используемая в управлении
Цель - желаемое, возможное и необходимое состояние системы управления
Функционирование организации:
- Наладить снабжение сырьем
Функция - постоянно повторяющееся действие, осуществляемое по определенному алгоритму
Система управления возникает именно в результате функционального разделения труда
Полномочия работников управления
Управленческая деятельность характеризуется принятием решений. Для этого необходимы полномочия, т.е. права на принятие решений. Наличие или отсутствие таких прав так же как и специальных функций характеризует звенья управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями.
Полномочия - совокупность официально предоставленных прав и обязанностей принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации
Выделяют несколько видов полномочий:
- Распорядительные (их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются)
- Линейные (предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным; обычно в круг этих полномочий входят вопросы оперативного управления, организации труда подчиненных, их приема, увольнения, оценки работы, вопросы поощрения и наказания)
- Функциональные (осуществляются в условиях косвенных связей, т.е. функциональные руководители принимают решения, которые проводятся в жизнь через линейных руководителей; эти решения обычно являются не прямыми указаниями, а методической помощью, т.е. предписывают способы и методы выполнения работы)
- Рекомендательные (их обладатели могут при необходимости давать советы по узкому кругу вопросов; советы не являются обязательными для исполнения; этими полномочиями обычно обладают различного рода консультанты и советники)
- Контрольно-отчетные (это право в определенных пределах осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей, право требовать информацию)
- Координационные (они связаны с выработкой и принятием совместных решений; тот, кто имеет эти полномочия, может от имени руководителя согласовывать деятельность разных людей и служб и направлять их работу)
- Согласительные (работник может высказывать свое отношение к управленческим решениям; эти полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими)
Трудоемкость функций и полномочий определяет объем управленческой работы, а следовательно, определяет количество работников и размер управленческих звеньев. Трудоемкость управленческих работ определяется в человеко-часах.
Человеко-час - количество затрат труда на выполнение управленческой работы
В большинстве случаев определить трудоемкость управленческой работы непросто. Это связано с особенностями и характером управленческого труда.
Управленческий труд характеризуется выполнением следующих видов операций:
- Операторные (выполнение простейших механических операций)
Особенности объекта управления
Одним из основных критериев проектирования систем управления является технология деятельности предприятия.
Технология - последовательность выполняемой рабочим трудовых операций
Например, для крупносерийного производства средними являются механистические системы управления. Для единичного и непрерывного производства требуется органическая система, как более гибкий тип организации.
Размер организации. Его следует иметь в виду при выборе организационной формы.
Основные правила о размере предприятия:
- Чем больше организация, тем более формальная структура необходима
- Чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть
- Чем больше организация, тем в большей степени следует автоматизировать трудовые операции
Задание на день самостоятельной работы (26.02.2015)
Найти схему "структура управления" любого действующего предприятия (взять метро по Менеджменту) и провести анализ:
- Описать словами
- Определить тип и вид структуры (механическая, органическая)
- Описать достоинства такого построения организации
- Недостатки такого построения
Семинар 2 (19.02.2015)
Задача:
Спроектировать иерархическую структуру управления предприятием, если в состав его аппарата управления входит следующий перечень работников:
Штатное расписание аппарата управления предприятием
Должность
|
Количество штатных единиц
|
Директор
|
1
|
Заместитель директора по производству
|
1
|
Заместитель директора по экономике
|
1
|
Главный инженер
|
1
|
Инженер по технике безопасности
|
1
|
Юрисконсульт
|
1
|
Отдел управления персоналом
|
4
|
Начальник отдела
|
1
|
Инспектор
|
3
|
Бухгалтерия
|
10
|
Главный бухгалтер
|
1
|
Старший бухгалтер
|
4
|
Бухгалтер
|
5
|
Планово-экономический отдел
|
6
|
Начальник отдела
|
1
|
Старший экономист
|
2
|
Экономист
|
3
|
Отдел труда и заработной платы
|
4
|
Начальник отдела
|
1
|
Специалист
|
3
|
Отдел главного технолога
|
5
|
Начальник отдела
|
1
|
Ведущий инженер
|
1
|
Инженер
|
3
|
Сырьевой отдел
|
4
|
Начальник отдела
|
1
|
Инженер
|
3
|
Отдел материально-технического снабжения
|
4
|
Начальник отдела
|
1
|
Инженер
|
3
|
Линейные руководители
|
|
Начальник цеха основного производства
|
1
|
Сменный мастер
|
4
|
Мастер
|
12
|
Мастер транспортного участка
|
1
|
Мастер ремонтно-механического участка
|
1
|
Всего:
|
62
|
Площадь чертежа разделить на зоны так, чтобы структурные звенья каждой ступени управления помещались в определенной зоне. Линии, обозначающие подчинение основных структурных подразделений, а также контуры этих звеньев выделить жирной чертой. Вспомогательные участки показать сбоку от основных. масштабным так, чтобы контуры каждого структурного подразделения по избранной нами шкале соответствовала количеству работающих в подразделения сотрудников
Лекция 2 (05.03.2015)
Методы проектирования и рационализации систем управления
Методы проектирования систем управления - научно-теоретические основы их разработки, используемые при построении систем управления на вновь вводимых предприятиях, а также при проведении крупных организационных мероприятий
К методам рационализации систем управления относят способы и приемы, которые применяются в повседневной практике по совершенствованию управления организациями
Бывают случаи, когда трудно разграничить методы проектирования и методы рационализации. Они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Основное различие в том, что методы проектирования обычно дают укрупненные, усредненные величины параметров систем управления, а методы рационализации детально выявляют все возможные направления повышения эффективности управления.
Проектирование новых систем управления и рационализация действующих должны осуществляться на основе принципов их формирования.
Принципы проектирования и рационализации систем управления:
- Принцип первичности функций и вторичности органов управления, т.е. образование и выделение функций предшествует формированию органов управления
- Принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления, т.е. круг задач для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение цели управления по соответствующей функции
- Принцип делегирования полномочий, по которому формирование иерархических цепочек, разработка положений о подразделениях и должностных инструкциях осуществляется с учетом распределения объема полномочий между руководителями и исполнителями
- Принцип адекватности, т.е. субъект управления должен полностью соответствовать объекту управления
Методы проектирования и рационализации систем управления:
- Экстраполяционные методы
- Типовые структуры; разрабатывались для групп предприятий по отраслям; типовая схема оргструктуры содержала перечень основных функций управления, укрупненные нормы численности работников управления, состав подразделений управления, количество уровней управления
- Эталонные структуры; предусматривается выявление предприятий с наилучшими поизводственно-техническими показателями, которые принимаются за образец. Его структура используется для похожих или родственных предметов. Главная сложность в применении эталонного метода - правильное определение принадлежности предприятия к данной группировке
- Аналитические методы
- Функционально-объектный метод; использование этого метода предполагает предварительное изучение состава функций управления, изучение трудоемкости работ по каждой функции, нормирование численности работников по функциям, выделение самостоятельных структурных подразделений и закрепление работников за каждым из них
Достоинства метода: строгая логическая последовательность проектирования систем управления, учет принципа первичности функций и конкретных особенностей предприятия. В то же время этот метод отличается высокой трудоемкостью предварительных исследований и отсутствием возможности поиска оптимального варианта организационных решений
- Целевые методы
- Метод структуризации целей. Формирование системы управления методом структуризации целей основывается на специальной модели, которая называется "дерево целей совершенствования системы управления". При этом дерево целей представляет собой многоуровневую схему, содержащую: основные цели совершенствования системы управления, состав задач и подцелей совершенствования системы управления, набор организационных ресурсов системы (параметров организационной структуры), альтернативой их использования и критерий, оценивающий эффективность достижения поставленных целей
- Методы математического моделирования
- Графовые модели
- Матричные модели
- Методы линейного и нелинейного программирования
- Вероятностные модели
Все эти методы обладают 2-мя достоинствами: строгое количественное выражение параметров организационной системы и связей между ними; возможность определения оптимальной величины этих параметров для конкретного предприятия
Без учета затрат на разработку моделей сам метод рационализации организационных систем с помощью экономико-математических моделей достаточно прост и нетрудоемок. Он может служить хорошим средством экспресс-анализа состояния организации управления на предприятии. В то же время большинство экономико-математических моделей организационных структур как правило количественно выражают лишь 1-2 параметра организационной системы. Это существенно ограничивает практическую ценность результатов моделирования
- Метод системного конструирования организационных моделей. Основан на сочетании программно-целевого подхода, методологии общей теории систем и системного анализа, экономико-математических методах и моделях. Сущность метода в том, что система управления исследуется как сложная система и отображается многоцелевым системным деревом целей. Между уровнями и элементами этого дерева целей устанавливаются количественные взаимоотношения, которые описываются организационно-математическими моделями. Использование таких моделей позволяет оптимизировать все основные параметры системы управления, в т.ч. состав и структуру функций управления, численность работников по каждой функции, количество самостоятельных структурных подразделений и уровень централизации управления и др.
Последовательность действий при построении системы управления функционально-объектным методом:
- Определение состава и содержания функций управления на данном предприятии. Для этой цели составляется перечень функций. При его составлении одновременно оценивается трудоемкость выполнения отдельных работ и операций, входящих в состав каждой функции
- Расчет численности работников управления по каждой функции методом прямого нормирования, если данные о трудоемкости работ по исследуемым функциям достоверны. Если использование метода затруднительно из-за отсутствия надежной нормативной базы и значительной трудоемкости таких расчетов, то можно использовать укрупненные методы нормирования, например, использованные на основе корреляционной зависимости. Если данных нет, то используют экспертную оценку трудоемкости работ. В пределах установленной численности работников по каждой функции формируются структурные подразделения (звенья). Количество самостоятельных структурных подразделений определяется на основе принятых норм управляемости
- Проектируемое построение аппарата управления должно быть организационно регламентировано. Для этого разрабатываются или вносятся изменения в положения о структурных подразделениях и должностные инструкции специалистов. Эти документы могут быть дополнены паспортом подразделения или рабочего места специалиста. Этот паспорт создается для того, чтобы отразить в нем информационные взаимосвязи подразделений, применяемую технику, применяемые технологии выполнения работы, показатели оценки качества труда специалистов
Часть 2 >>
|