Выписано из литературы:

С точки зрения отличия КУ от менеджмента, следует отметить, что оно отличается от традиционного менеджмента тем, что изучает вопросы управления множества субъектов одним объектом, в то время как традиционный менеджмент, в основном, изучает вопросы управления одного субъекта множеством объектов. Это несколько натянутое, конечно, сравнение, но оно позволяет понять некоторую специфику корпоративного управления.

Социальная система – это система, в которой хотя бы некоторые ресурсы являются ресурсами, неотделимыми от людей, которые являются их владельцами. Это обусловливает взаимодействие субъектов (носителей необходимых ресурсов) на основе социальных законов.

Основы корпоративной динамики

Корпоративное взаимодействие – добровольное, субъективно оцениваемое как взаимовыгодное, поведение двух или более действующих или потенциальных участников корпоративных отношений, направленное на получение в корпорации выгод любого вида для участников, участвующих во взаимодействии.

Корпоративное управление – один из вариантов проявления корпоративного взаимодействия.

В узком смысле, корпоративное управление – это действия участника корпоративных отношений по воздействию на корпорацию, с целью добиться наиболее выгодного, с точки зрения данного участника корпоративных отношений, распределения сконцентрированных в корпорации (фирме) ресурсов.

В процессе корпоративного управления осуществляются действия, направленные на формирование таких условий деятельности исполнительных органов корпорации, прежде всего, институциональной среды, которые обеспечили бы необходимое распределение ресурсов.

В широком смысле, корпоративное управление – это парадигма управления, стиль управленческой деятельности, основанные на получении выгод за счет учета интересов различных групп, что, в конечном итоге, приводит к снижению системных издержек компании.

Теория корпоративного взаимодействия

Принцип – (от лат. principium - начало, основа), основное исходное положение какой-либо теории, учения, науки, мировоззрения, политической организации и т.д.; внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности; основная особенность устройства какого- либо механизма, прибора (Большая Советская энциклопедия).

Социальные институты – это закрепленная в сознании некоторого количества людей или в документах информация о формах поведения и последствиях такого поведения.

Коэффициент корпоративности - отношение количества участников обмена, мнение которых учитывается при принятии управленческих решений к общему количеству участников, вовлеченных в процесс экономического обмена ресурсами.

Теория корпоративного взаимодействия

Итак, для того, чтобы реализовать свои идеи и удовлетворить свои потребности, человек приглашает других участников, во-первых, поскольку он ряд своих потребностей не может удовлетворить только лишь за счет своих ресурсов и, во-вторых, потому, что законы природы способствуют объединению индивидуумов в конкурентной борьбе за ресурсы.

Именно необходимостью взаимного обмена ресурсами, по-видимому, определяется взаимодействие в природе. Главный тезис «немальтузианской» ветви дарвинизма, связанной, прежде всего, с именем П.А. Кропоткина, сводится к тому, что возможность выживания живых существ возрастает в той степени, в которой они адаптируются в гармоничной форме друг к другу и к окружающей среде. Не война всех против всех, а взаимопомощь! Эту концепцию П.А.Кропоткин изложил в книге «Взаимная помощь: фактор эволюции», изданной в Лондоне в 1902 г. Он так резюмирует эту идею: «Взаимопомощь, справедливость, мораль – таковы последовательные этапы, которые мы наблюдаем при изучении мира животных и человека. Они составляют органическую необходимость, которая содержит в самой себе свое оправдание и подтверждается всем тем, что мы видим в животном мире... Чувства взаимопомощи, справедливости и нравственности глубоко укоренены в человеке всей силой инстинктов. Первейший из этих инстинктов – инстинкт взаимопомощи – является наиболее сильным».

[Цит.: Кара-Мурза С.Г. Манипуляция сознанием. – М.: Издательство Эксмо, 2003. – 832 с.]

Поведение человека

Поведение человека при выполнении той или иной работы, в общем случае, в том числе и

в случае исполнения обязанностей члена совета директоров, определяется тремя характеристиками – квалификацией человека, мотивацией и психологическими особенностями. Важно для СУР!!!

Теория корпоративного взаимодействия, с. 152

Системная устойчивость – это характеристика социально-экономической системы, определяющая ее способность обеспечивать реализацию целевой функции при изменении условий ее функционирования

Статья Самосудова - системная устойчивость

Задание

Разработать стратегию по разработке стратегии

Какие ресурсы?

Семинары и задания

Из чего состоит стратегия:

1) определение разных хотелок - блок целевых ориентиров (цели, задачи, миссии,

видения, различные ограничения (например вид деятельности)

Реализуемость цели определяется средой, имеются ли ресурсы и люди с проблемами, которые вы можете облегчить с помощью вашей деятельности.

Проблемы формируется основываясь на жизненных условиях/характере деятельности.

2) ресурсная проработка целей - разбираем эти цели и набор ресурсов, необходимых для их достижения.

Ресурсы - любые явления, вещи, феномены, по которым у нас есть информация как их использовать для выполнения какой-либо функции (можно использовать, знаем как) Ресурсы- материальные и нематериальные феномены, которые могут быть использованы для обмены (есть ценность).

! Человек не является ресурсом. Человеческие ресурсы - неотделяемые от него, нужно с ним договариваться, чтобы их использовать.

Владение ключевым ресурсом определяет контроль над бизнесом (бизнесом может управлять не акционер/директор)

3) блок стратегических задач

Разложение цели на задачи - некий̆ прием, с помощью которого мы может приблизиться к её достижению.

Те ресурсы, которых у нас нет формируют задачи.

Стратегия состоит из

1) правила определения ключевых участников корпоративных отношений (владельцы ключевых ресурсов):

Владелец ключевых ресурсов не будет ключевым участником при наличии большого количества владельцев данного ресурсов.

2) Направления концентрации ресурсов (некое правило распределения ресурсов)

3) Резервы (какие есть и какие нужно создать)

4) Различные ориентиры - формируем набор ориентиров, с которыми необходимо сравниваться, учитывать (например, необходимо придерживаться баланса интересов, обоснованности решений)

5) Рекомендуемые и недопустимые методы/инструменты/действия

6) Определение методов, инструментов, организационных механизмов,

обеспечивающие соблюдение стратегии в процессе деятельности - механизмы для

определения отклонений и коррекции (показатели, ориентиры, индикаторы)

Всяческие регулярные действия менеджеров, участников (совещания и т.п.)

Задание (07.04.2016)

Существует акционерное общество. Число рабочих: 3000. Часть сотрудников - акционеры компании. Число акционеров: 1000. Из них 6 крупных акционеров, на которых приходится 70% акций компании, а остальные 30% распределены по оставшимся акционерам. Контрольного пакета ни у кого нет. Компания занимается производством электронных механизмов. Успех не определяется материальными ресурсами, нужны определенные специалисты. Стандартные органы управления (совет директоров, генеральный директор, управление, корпоративный секретарь и т.д.) предприятие +/- прибыльное, но не умирает. В обычном городе.

Мы - группа, которую вызвал руководитель и сказал: "Надо, чтобы в нашей̆ компании появилась стратегия".

Нужно подготовить стратегию по разработке стратегии развития для этой̆ организации.

Структура:

1. Блок целевых ориентиров

Цель - разработка стратегии по разработке стратегии развития для организации, которая занимается производством электронных механизмов.

Миссия - определение траектории развития компании для обеспечения стабильной деятельности и эффективного функционирования предприятия.

Задачи:

1. Определение и осознание необходимости разработки стратегии развития.

2. Утверждение необходимости разработки стратегии развития советом директоров и

генеральным директором.

3. Назначение исполнительного подразделения.

4. Выявление интересов ключевых участников корпоративных отношений.

5. Определение ключевых целей, ориентиров инструкция разработки стратегии.

6. Определение ключевых ресурсов компании.

7. Анализ состояния компании для выявления достаточности ресурсной базы в

достижении поставленной цели.

8. Описание среды функционирования исполняющего подразделения и прогноз его

изменений за планируемый период времени.

9. Установка сроков разработки стратегии.

10. Определение правил (ориентиров), используемых в процессе принятия решений.

11. Разработка процедуры верификации принимаемых или принятых решений на предмет

их соответствия стратегии.

2. Стратегия:

1) Определение ключевых участников корпоративных отношений, владельцев ключевых ресурсов: команда специалистов по разработке стратегии, управляющий орган.

2) Ресурсы: интеллектуальные ресурсы (навыки, знания и компетенции о понятии стратегии, умение анализировать деятельность компании, навыки по определению ресурсов и определению резервов, расчет ресурсов, навыки об определении задач и постановки целей), время (с учетом корректировок по ходу разработки стратегии и анализу информации о деятельности компании затрачиваемое время составит 4 месяца (2 недели - сбор информации, 3 месяца - разработка стратегии, 2 недели - корректировка и документирование)), информационные ресурсы (информация об объекте, для которого пишется стратегия, в том числе информация о необходимых и достаточных ресурсах, деятельности, самом объекте).

3) Направления концентрации ресурсов: сбор информации о внешней и внутренней среде (2 недели, потому что нет конкретной информации о конкурентах, рынке, клиентах, ассортименте), информация об объектах, способствующих развитию компании.

4) Резервы (какие есть и какие нужно создать): временной резерв (есть время на выполнение задачи и отсутствие других работ, полное погружение в разработку стратегии), материалы (бумажные или электронные носители в необходимом и достаточном количестве), интеллектуальный ресурс (достаточность времени, которое необходимо затратить на выполнение задачи конкретному лицу).

5) Придерживаемые и приоритетные ориентиры: придерживаться баланса интересов и обоснованности решений, придерживаемые сроки и методы выполнения работы.

6) Рекомендуемые и недопустимые методы/инструменты/действия: соблюдение сроков выполнения работ, соблюдение корпоративной этики, решения принимаются коллегиально путем голосования, один человек не может принимать решения, нельзя уклоняться от работы по разработке стратегии.

7) Методы, инструменты, организационные механизмы, обеспечивающие соблюдение стратегии в процессе деятельности: обсуждение результатов работы на еженедельном собрании, назначение контролирующего лица (следит за сроками и работой команды специалистов), определение сроков выполнения процессов и их контроль, премирование за опережение сроков по выполнению работ (работа выполнена раньше срок), штрафы за отсутствие на рабочем месте или за задержку по срокам.

<< Часть 2 || Часть 3