Лекция 4 (29.10.2015)

Оценка конкурентоспособности

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

1. Определение цели оценки
2. Определение областей их деятельности, учитываемых при анализе
3. Выбор базы сравнения
4. Определение характеристик, подлежащих измерению
5. Оценка выбранным характеристик
6. Расчет обобщенного интегрального показателя конкурентоспособности
7. Выводы о конкурентоспособности

В качестве характеристик конкурентоспособности рассматривают соответствие характеристик ключевым факторам успеха на рынке.

Рейтинговая оценка конкурентоспособности

Рейтинговая оценка конкурентоспособности предприятия построена на установлении иерархии компаний на основе сравнения их достижений в финансовых и других областях.

Порядок определения:

1. Получение исходной информации по всем сравниваемым предприятиям
2. Структурирование информации в виде матрицы, в которой по столбцам выписывают сравниваемые предприятия, а по строкам - значения показателей

3. В матрицу заносится расчетный показатель отношения показателя предприятия к показателю эталонного предприятия
4. Для каждого предприятия определяется значение рейтинговой оценки
5. Предприятия ранжируются в порядке убывания рейтинговой оценки

Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные: репутацию руководства, организационные способности, степень социальной ответственности и т.д.

Оценка конкурентоспособности предприятия, основанная на исследовании внутренней среды предприятия

Эта методика предполагает 2 направления:

1. Определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия
2. Определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей

Первое направление основано на анализе финансового состояния компании. При этом финансовые показатели объединяются в следующие 4 группы:

1. Оценка прибыльности хозяйственной деятельности:
   1. Общая рентабельность предприятия
   2. Чистая рентабельность предприятия
   3. Рентабельность собственного капитала
   4. Общая рентабельность производственных фондов
2. Показатели оценки эффективности  управления
   1. Отношение чистой прибыли к объему реализации продукции
   2. Отношение общей прибыли к объему реализации продукции
3. Показатели оценки деловой активности
   1. Отдача от активов (выручка/активы)
   2. Отдача от основных фондов (выручка/основные фонды)
   3. Оборачиваемость ОФ (выручка/оборотные фонды)
   4. Оборачиваемость дебиторской задолженности
   5. Оборачиваемость банковских активов
   6. Отдача собственного капитала
4. Показатели оценки ликвидности
   1. Текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства/срочные обязательства)
   2. Отношение прочих активов к срочным обязательствам
   3. Индекс постоянного актива (основные фонды+прочие внеоборотные активы/собственные средства)
   4. Коэффициент автономии
   5. Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами

Анализ этих показателей, сопоставление изменения этих показателей во времени позволяет выявлять закономерности их изменения и оценивать эффективность финансовой деятельности.

Второе направление заключается в определение сильных и слабых сторон в каждой функциональной области для выявления направлений деятельности, которые могут определить стратегию компании и создать конкурентное преимущество. Этот анализ проводится как по всей совокупности функциональных подсистем, так и по части их и некоторых элементов. Для сравнимости такой же анализ проводится по ближайшим конкурентам.

Многоугольник конкурентоспособности, по 8-ми факторам.

Обычно, по каждой оси отмечается в виде 10-балльных оценок

Семинар 7 (29.10.2015)

Цель: увеличение прибыли за счет занятия большей доли рынка:

• продвижение товаров марки Крепс

• изменение пристрастий потребителей

Исследование фактов:

• потребители не готовы воспринимать продукцию малоизвестных производителей

• устоявшиеся ассоциации с некоторыми брендами: unis - плиточный клей, гипс - knauf

Проблемы:

• нежелание вкладываться в рекламу в больших масштабах (как knauf и unis)

• низкая стоимость заключенных полевыми менеджерами контрактов (2-3 из 10, на 10 тыс в среднем)

• отсутствие уникальной рекламной стратегии (объявления в СМИ, наружную рекламу размещают также и конкуренты)

Стратегия:

• Выход на розничный рынок
  • Открытие торговых точек
  • Проведение маркетинговой политики совместно с Крепс
  • Позиционирование нового товара как аналога известным брендам со схожим качеством но по более низкой цене

• Консервативная
  • Продолжать продавать продукцию с 13% маржой

• Производство специфического эксклюзивного товара совместно с Крепс и закрепить ассоциации потребителей за счет активного маркетинга

<< Часть 3